Eine Praxis mit hoher Wachstumsdynamik durchläuft wirtschaftlich sensible Phasen. Denn mehr Umsatz bedeutet noch lange nicht mehr Geld auf dem Konto. Mit fundierter Finanzplanung und sachkundiger Kreditsteuerung lässt sich das unternehmerische Risiko für Wachstumspraxen deutlich reduzieren. Einige zentrale Hinweise lesen Sie im Folgenden.

Die Herausforderung

Ein konstant laufender Praxisbetrieb kann seine Finanzlage sehr gut planen: Die Fixkosten sind bekannt, es gibt verlässliche Erfahrungen zu Umsatzkurven, der Privatbedarf ist bekannt, Neu- oder Ersatzinvestitionen können sauber kalkuliert werden. Im Gegensatz dazu agiert die stark wachstumsorientierte Praxis in einem Feld vielschichtiger Unsicherheiten – sowohl auf Einnahmen- als auch auf Ausgabenseite. Wie entwickeln sich Patientenzuwächse und Honorarsteigerungen? Wie schnell können passende Mitarbeiter gefunden und ein guter Workflow etabliert werden? Funktioniert der Ausbau neuer Räume innerhalb geplanter Zeitfristen? Sind die kalkulierten Budgets realistisch?

Diese und viele weitere Fragen stellen sich. Erfahrungsgemäß liegen Praxen mit der Finanzplanung für ihre Sachinvestitionen, also Einheiten, Röntgen / DVT, Schrankzeilen und so weiter meistens ganz gut. Die Tücke liegt in den viele Ausgaben, die auf ersten Blick nicht als Investitionen erkannt und deshalb nicht mit ausreichenden Größen eingeplant werden.

Dazu gehören beispielsweise Handwerkerkosten bei Umbauten, Kosten für interne Qualifizierungen des Teams, Schulungskosten rund um neue Technik, die Nebenkosten bei Installation einer neuen Praxissoftware, die Investitionen in Rechts- / Steuer- und Wirtschaftsberatung und Aufwand für den Ausbau von Organisationsstrukturen. Das Marketing wird meistens teuerer als geplant. Auch neue Mitarbeiter, die vorausschauend eingestellt und schon bezahlt werden müssen, aber noch nicht voll ausgelastet werden können, schlagen als Sonderfaktoren (Personalinvestitionen) zu Buche.

Diese „Ausgaben mit Investitionscharakter“ sind in doppelter Hinsicht tückisch:

  1. Sie werden zumeist nicht oder nicht vollständig bedacht und deshalb auch nicht in den Kreditbedarf (Wachstumsfinanzierung) eingeplant.
  2. Sie werden zum größten Teil vom Steuerberater in der BWA als laufender Aufwand direkt gewinnreduzierend verbucht. Das hat zwar steuerliche Vorteile, birgt aber das Risiko, dass die Praxisrendite von relevanten Finanzpartnern (Bank) falsch interpretiert wird, während gleichzeitig das Praxiskonto immer weiter ins Minus rutscht.

Dieses Szenario kann sich zu einem existenzbedrohenden Problem entwickeln, zumal noch ein weiterer Aspekt hinzu kommt: Die Praxiseinnahmen, also die Zahlungseingänge auf dem Praxiskonto, laufen der Leistungserbringung mit einer satten Zeitverzögerung hinterher. Dies kennt jeder, der mal eine Praxis neu gegründet hat: Die Ausgaben rennen ab dem ersten Praxistag und die Einnahmen lassen mitunter sehr lange auf sich warten. Es geht eine Schere auf, die sich erst nach vielen vielen Monaten langsam wieder schließt. In dynamischen Wachstumsphasen ist der Effekt genau derselbe, nur mit anderen Größenordnungen.

Bankkontakt

Bei wachstumsdynamischen Praxen entstehen aufgrund zahlreicher Investitionsprojekte über die Jahre eine komplexe Kreditsituation und eine vergleichsweise hohe Gesamtverschuldung. Es passiert, dass Banken auch bei fundierten Expansionsvorhaben ab einem gewissen Kreditvolumen ablehnend reagieren, weil sie das Konzept einer Mehrbehandlerpraxis nicht verstehen, mangels Vergleichspraxen mit der Zahlenanalyse überfordert sind oder ihnen das Kreditrisiko schlicht zu groß wird. Daher ist es bedeutsam, rechtzeitig einen branchenkundigen Bankpartner zu finden und mit diesem proaktiv und partnerschaftlich umzugehen. Zumal auch unplanmäßige Entwicklungen entstehen können, deren Lösung den Schulterschluss aller Beteiligten bedingen. Kreditwünsche haben grundsätzlich dann eine gute Chance, glatt durchzulaufen, wenn vertrauensbildendes Verhalten, Konzeptstärke, solide Planzahlen und unternehmerische Fähigkeiten zusammenkommen.

Soweit die Sachlage. Und wo liegt nun die Lösung?

In einer geschickten Kombination aus

  • umsichtiger Wachstumsstrategie
  • kleinteiliger Finanz- und Kreditplanung
  • engem Praxiscontrolling plus Budgetkontrolle
  • und aktivem Bankkontakt.

Wachstumsstrategie

Ehrgeizige Praxisinhaber legen oftmals ein gewaltiges Tempo im Praxiswachstum vor – vernachlässigen dabei aber die Liquiditätssicherung und die Erreichung angemessener Rendite in den einzelnen Praxiseinheiten, bevor sie in die nächste Expansionsstufe einsteigen: Es empfiehlt sich, das Praxislabor erst dann auszubauen, wenn die Prophylaxeabteilung angemessen entwickelt ist. Der dritte Standort wird erst dann gekauft, wenn der zweite ordentlich läuft. Der vierte Zahnarzt wird erst dann eingestellt, wenn die anderen drei ein einheitliches Vorgehen etabliert haben, die Prophylaxe angemessen mitgewachsen ist, genug Räume vorhanden sind und die Auslastung des vierten Zahnarztes greifbar ist.

Wer zu viel auf einmal will, verliert den Fokus und gefährdet das Gesamtsystem.

Wachstumsschritte müssen mit Konsolidierungsphasen klug stabilisiert werden, um die Gesamtpraxis in wirtschaftlicher Balance zu halten.

Finanz- und Kreditplanung

Um finanziell auf sicheren Pfaden unterwegs zu sein, braucht es darüber hinaus eine kleinteilige Investitionsplanung, die mit präzisen Kostenvoranschlägen unterlegt ist und mit einer Liquiditätsplanung gekoppelt wird. Aus der Liquiditätsplanung lässt sich erkennen, mit welchem Volumen Praxis-Sonderausgaben (siehe oben) in die langfristigen Investitionsdarlehen zusätzlich eingebaut werden sollten. Das garantiert weitgehende Planungssicherheit und ruhige Nächte. Die Liquiditätsplanung ist auch hinsichtlich der Steuerlage wichtig, denn die Praxisgewinne werden schwanken. Bei MVZ-Gründungen kommen noch diverse steuerliche und liquiditätsrelevante Besonderheiten hinzu.

Eine umsichtige Kalkulation ermöglicht auch die vorausschauende Anpassung von Kreditlinien. Wer Großes plant und bereit ist, sich dafür hoch zu verschulden, braucht eine fundierte betriebswirtschaftliche Gesamtplanung, die mehrere Zukunftsjahre umfasst.

Praxiscontrolling und Budgetkontrolle

Wer sein Praxiswachstum effektiv steuern möchte, braucht nicht nur BWA, Kontostände und Honorarstatistiken, sondern auch einige betriebswirtschaftliche Nebenrechnungen. Die Einhaltung der geplanten Investitionsbudgets ist zu überwachen. Ferner empfiehlt es sich, laufend zu verfolgen, wie stark die Zahlungseingänge von den Leistungsstatistiken abweichen – das gibt wichtige Erkenntnisse für die Bewertung der Liquiditätslage. Extrem hilfreich ist es, die für die Erreichung der Zukunftsziele entscheidenden individuellen Controllingparameter zu definieren und laufend zu verfolgen. Es bringt riesige Vorteile, nah an den Zahlen zu sein.

Vielen Dank für Ihr Interesse,
Maike Klapdor

KlapdorKollegen Dental-Konzepte GmbH & Co. KG

Haus Sentmaring 15
D-48151 Münster
Telefon: 0251 / 70 35 96-0

E-Mail: kontakt@klapdor-dental.de
gerne für Sie da | Maike Klapdor