Der Aufbau eines Mehrbehandlerbetriebs stellt den Praxisinhaber vor komplexe unternehmerische Herausforderungen: Wer nicht nur groß sein will, sondern auch profitabel arbeiten möchte, braucht neben vielen anderen Komponenten eine aktive Neupatientensteuerung plus Patientenbindung. Einige Details dazu:

Marketing

Praxiswachstum mit angestellten Zahnärzten bedeutet immer einen erheblichen Anstieg des Fixkostenniveaus. Um die betriebswirtschaftliche Balance zu halten, bedarf es eines frühzeitig entwickelten, professionellen Marketingkonzeptes, das

  • bewusst die angestrebte Positionierung der Praxis in der Wahrnehmung potenzieller Patienten erzeugt (= es kommen die richtigen Patienten)
  • einen dynamischen Zustrom von Neupatienten bewirkt, also einen im Vergleich zur kleineren Praxis weit überproportionalen Anstieg
  • die Patientenbindung mit in den Fokus nimmt = die bewusste Steuerung der Kommunikations- und Ablaufprozesse rund um den ersten Besuch des Neupatienten

Es empfiehlt sich, für die angestrebte Neupatientenzahl

  • einen konkreten Quartals-Zielwert festzulegen (z.B. 500 Neupatienten)
  • die erreichte Zahl im Rahmen des Praxiscontrollings regelmäßig zu überprüfen und auf das Soll abzugleichen
  • auf Abweichungen umgehend zu reagieren.

Dieser Neupatientenzielwert ist mit der Agentur offen zu besprechen, damit alle über dasselbe reden und Verantwortlichkeiten an dieser Stelle klar geregelt sind. Auch die Patientenbindung (siehe weiter unter im Text) ist über das Controlling zu überwachen. Hierbei ist zu berücksichtigen, dass nur ein Neupatientenvolumen, das die übliche Fluktuation übersteigt (das sind rund 10 Prozent – je nach Konzept, Größe und Lage der Praxis) für das tatsächliche Patientenwachstum aktiviert werden kann.

Neupatientenquote

Für dynamisches Wachstum empfehlen wir, eine Neupatientenquote von rund 25 Prozent anzustreben (Anteil der Neupatienten – ohne Notdienst - an den insgesamt behandelten Patienten pro Quartal).

Ein Beispiel: Wenn die Praxis 1.500 Patienten pro Quartal behandelt und dynamisch wachsen will, entspricht das einem Zielwert von 500 Neupatienten pro Quartal
(= 2.000 Patienten, davon 500 neu = 25 Prozent).

Relationen

Wie viele Patienten notwendig sind, um einen Vollzeit-Behandler auszulasten (definiert mit 35 Behandlungsstunden am Patienten pro Woche) hängt von der Arbeitsweise und Berufserfahrung des Zahnarztes sowie den Ressourcen ab, auf die er zugreifen kann (Anzahl Zimmer, Qualifikation der Assistenzen, Delegationsspielräume, Qualität in der Terminierung, Durchsatz an Prophylaxeleistungen etc.).

Als Orientierungspunkt: Für die Mehrbehandlerpraxis (also eine Mischung von erfahrenen und weniger erfahrenen Zahnärzten sowie Spezialisten) wird für die Vollauslastung ein Patientenvolumen von rund 500 bis 550 Fällen pro Vollzeit-Zahnarzt (mit je 35 Behandlungsstunden pro Woche) gebraucht. Bei sechs Vollzeit-Zahnärzten (Teilzeit entsprechend verrechnen) ist also ein Volumen von rund 3.000 bis 3.300 Patienten ein ungefährer Wert.

Obacht: Sofern es einen speziellen Kinderbereich gibt, funktioniert diese Faustformel nicht, denn die Bezugsgrößen liegen in der Kinderbehandlung bei knapp dem Doppelten (900 bis 1000 Fälle pro Vollzeit-Kinderzahnarzt pro Quartal) und die Werte für den Erwachsenenbereich reduzieren sich gleichlaufend ein wenig (bei reiner Erwachsenenbehandlung: erfahrungsgemäß rund 450 Patienten pro Quartal).

Patientenbindung

Häufig kommt es vor, dass Großpraxen sehr viele Neupatienten generieren, aber leider genauso viele wieder verlieren (was interessanterweise mangels Controlling meistens gar nicht erkannt wird). Das ist einerseits wirtschaftlich unglücklich, weil das Großpraxis-Marketing sehr viel Geld kostet und damit leere Kosten entstehen. Andererseits auch imageschädlich, denn es hat ja Gründe, wenn Patienten eine Praxis in Scharen wieder verlassen.

Brennpunkt ist die Patientenbindung: Bevor große Neupatientenoffensiven gefahren werden empfiehlt es sich, die Kommunikations- und Ablaufprozesse rund um die Patientensteuerung kritisch unter die Lupe zu nehmen und im Schulterschluss aller Beteiligten pingelig nachzujustieren.

Ansatzpunkte sind

  • einheitlichen Standards rund um die organisatorische und kommunikative Patientensteuerung (Patientenempfang an der Rezeption, Wartesituation, Abläufe an der Schnittstelle zum Zimmer, Patientenbetreuung durch Arzt und Assistenz über die gesamte Anwesenheitszeit des Patienten in der Praxis, Qualität von Diagnostik und Therapieempfehlung, Organisation des Terminmanagements / Folgeterminierung / Terminketten, etc.)
  • einheitliche Behandlungsleitlinien (bzgl. Diagnostik und Standardtherapien) für alle Zahnärzte inklusive Kommunikationshilfen (schriftlich!!), die die Praxisleitung vorgibt im Sinne von Qualitätssicherung und Wohlgefühl für die Patienten
  • hohe Sensibilität bei praxisinternen Überweisungen (= Stammbehandler definieren – auch nach Spezialbehandlungen immer zum Stammbehandler zurück; Kollegen ggf. persönlich vorstellen, etc.)

Fazit

Viel Geld für Marketing auszugeben ist einfach, aber nur ein sehr kleiner Teil der Erfolgsstory. Die Kristallisationspunkte sind Menschen und Strukturen: Erst im Zusammenspiel mit dem (anstrengenden) Aufbau blitzsauberer, patientenorientierter Abläufe und treffsicherem Controlling gelingt es, notwendige Voraussetzungen für eine gute Praxisperformance zu schaffen.

Vielen Dank für Ihr Interesse,
Maike Klapdor

KlapdorKollegen Dental-Konzepte GmbH & Co. KG

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